O uso de planos de incentivo como ferramentas estratégicas para o crescimento dos negócios

fizkes/Getty Images
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É fundamental que cada funcionário entenda sua contribuição para o todo e que receba o suporte necessário para atingir as metas estipuladas

Planos de remuneração variável são aliados conhecidos das empresas na busca pela consecução de suas estratégias. Estas são ferramentas de gestão com grande potencial de mobilização, mas é importante estruturá-las a partir dos elementos corretos para se alcançar os resultados esperados.

É considerada como “Incentivo” a remuneração em risco vinculada ao atingimento de métricas de performance. Estas métricas (coletivas ou individuais) devem ser mensuráveis, previamente contratadas, controladas ou fortemente influenciadas pelos elegíveis e que estejam intrinsecamente relacionadas ao resultado do negócio. A partir destas premissas já teremos garantido o alinhamento dos esforços na mesma direção, em busca de um objetivo comum.

Neste momento de pandemia e de grandes incertezas, muitos negócios têm desafios relacionados à retomada do crescimento e de recomposição de suas margens. Em cenários como estes, alguns elementos devem ser observados nos modelos de remuneração variável:

  • Mix de remuneração: estabeleça um mix de remuneração compatível com o seu modelo de negócio. Negócios com menor margem, menor poder de geração de caixa e/ou com perfil de venda spot (no caso de incentivos de vendas) podem trabalhar com uma parcela fixa reduzida e um variável mais agressivo;

 

  • Estratégia de remuneração: estabeleça a competitividade da remuneração para os diferentes perfis de cargos a partir da composição do fixo + variável (os elementos podem exercer efeitos compensatórios entre si). Mesmo no caso de times comerciais é necessário calcular o impacto de possíveis percentuais de comissionamento no pacote de remuneração. Neste caso, os percentuais podem ser revisitados sempre que houver mudança no tamanho das metas;

 

  • Auto-financiamento: a partir da meta de Receita e de Margem, calcule a verba disponível para financiar o pagamento de premiações. Utilizar referenciais históricos e dados do setor podem ser bons pontos de partida para a definição desta verba. Dependendo do momento do negócio, pode ser preferível premiar menos profissionais com maior poder de influência no resultado a diluir a premiação entre muitas pessoas. Valores muito pouco representativos podem ser percebidos de maneira negativa e acabam não cumprindo sua função;

 

  • Não tenha medo de dividir valor gerado: uma das formas de se estabelecer o “Pool” de bônus (verba destinada às premiações) é a partir da distribuição de um percentual do resultado. Este tipo de modelo gera forte alinhamento entre acionistas e elegíveis, uma vez que quanto maior o valor gerado, maior será o montante destinado à premiação. Veja que este tópico não se refere a comissões de vendas. Trata-se da distribuição de uma parte da geração de valor: EBITDA, LL, FCO, EVA, entre outros. Modelos mais tradicionais de incentivos baseados em múltiplos salariais também podem ser indexados ao percentual de atingimento destes indicadores, criando-se alavancadores e redutores nos alvos de premiação que calibram a oportunidade de ganho antes mesmo de serem apurados os resultados individuais ao final do ciclo de performance;

 

  • Métricas objetivas e mensuráveis: podem ser estabelecidas metas para times e/ou para os profissionais individualmente. O mais importante é que elas reflitam o desafio de crescimento, de melhoria da rentabilidade, de geração de caixa, de retorno ou quaisquer que sejam os desafios a serem endereçados. A pergunta fundamental é: se esta meta for atingida, ela efetivamente contribui para o resultado final desejado?
    É claro que sempre há espaço para a definição de metas estratégicas estruturantes que podem não trazer resultado imediato, mas que vão garantir a sustentabilidade do negócio nos anos futuros. Neste sentido, ter elementos como “Gatilhos” que disparem o plano de premiação e percentuais máximos de distribuição do resultado gerado é importante para garantir a proteção do acionista;

 

  • Acompanhamento constante dos resultados: não deixe para olhar os resultados em reuniões de acompanhamento semestrais (ou mesmo no final do ano…). Crie uma cultura de acompanhamento mensal dos resultados entre líderes e times. Estimule a criação de planos de ação estruturados para a correção de rota. Encontre as causas de possíveis problemas que estejam impedindo o atingimento dos resultados planejados, defina as ações necessárias e os responsáveis pela execução;

 

  • Tenha sócios nos seus desafios de longo prazo: incentivos de Longo Prazo alinham os profissionais a desafios que transcendem o ano. Estes incentivos também levam os profissionais ao entendimento de que as métricas anuais estão vinculadas a um planejamento maior e que todos serão beneficiados pelo seu atingimento no ano e também na linha do tempo.

E no mais, garanta que a combinação destes elementos seja feita de forma a conversar com a essência da empresa, com a cultura corporativa e que os lideres estejam engajados com o propósito do plano. É fundamental que cada um entenda sua contribuição para o todo e que receba o suporte necessário para chegar lá.

Fernanda Abilel é sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração, e professora de remuneração no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.

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