As empresas mais inovadoras do Brasil

Krisanapong Detraphiphat/Getty Images

O Brasil está “disruptando”. O neologismo largamente usado pelos entusiastas da inovação ganhou ainda mais força em 2020. Empresas de diversos setores tiveram que romper com o seguimento normal de seus negócios para fazer frente às inesperadas demandas surgidas com a pandemia. A urgência da crise sanitária e econômica impulsionou transformações importantes e acelerou a implantação de projetos que estavam “no forno” de startups e departamentos de transformação digital de grandes corporações.

Mais. O caos mundial também levou a reflexões sobre a forma como as pessoas consomem, trabalham, estudam, fazem negócios, se relacionam entre si e com o planeta. “Existem setores e empresas que estão prosperando em plena crise e há outros setores que vão prosperar fortemente com as mudanças dos modelos mentais e comportamentais dos consumidores a partir das experiências testadas na pandemia”, analisa o professor Moacir de Miranda Oliveira Júnior, diretor do departamento de Administração da FEA-USP e membro do comitê de direção do C4AI (Center for Artificial Intelligence), uma parceria IBM com a USP e a Fapesp.

LEIA MAIS: Estudo inédito lista as 100 edtechs mais inovadoras da América Latina

Para o professor, três grandes temas vão direcionar a competitividade dos negócios entre 2020 e 2030: a transformação digital, a gestão de um ecossistema de inovação e a indústria 4.0. “Pela transformação digital, que vale para absolutamente tudo, ninguém escapa”, diz.

Sobre a gestão do ecossistema de inovação, Oliveira Júnior ressalta que “a inovação não é mais algo que se consegue controlar e desenvolver apenas internamente. É preciso ter relacionamento com startups, universidades, centros de pesquisas e ter flexibilidade para fazer alianças estratégicas e parcerias com outras empresas (eventualmente, até concorrentes), além de fornecedores e clientes”. Ser uma indústria 4.0 significa incorporar inteligência artificial, machine learning, data science e realidade aumentada com aplicação em qualquer setor da economia. “Hoje estamos trabalhando projetos de agro 4.0, hospital 4.0 e começamos agora um projeto para a Fapesp que é o Amazônia 4.0, no qual buscamos modelos alternativos, tecnológicos e sustentáveis de desenvolvimento de uma bioeconomia baseada na floresta em pé”, afirma.

Outros critérios também entram na conta. “Inovação, a partir da realidade que vemos hoje, deve ter três eixos: qual o impacto dos produtos para o planeta; se a forma como são produzidos é inclusiva; e qual é a sua visão de longo prazo”, diz Carolina da Costa, professora de inovação e pensamento crítico da escola de negócios Insper e sócia da Mauá Capital. “Se gênero, raça, condição socioeconômica, impacto no planeta e novas formas de produção não estiverem na agenda de uma empresa, não adianta saber o quanto ela é desenvolvida tecnologicamente – porque ela não vai usar a tecnologia a serviço dessa agenda de transformação para um capitalismo de longo prazo.”

Por esses critérios, são inovadoras as empresas que cuidam de suas cadeias de produção e que trabalham a questão da economia circular, a redução de carbono, o melhor uso de matérias-primas, que sejam inclusivas, dando espaço para pequenos produtores e para pequenos negócios, de forma a gerar empregos e fazer a economia girar com múltiplos atores.

“Ser inovador é se adiantar, é olhar na frente e entender as dores da sociedade para que eu cumpra meu papel social como empresa. Mesmo que eu estabeleça que como empresa meu papel social seja apenas empregar. Mesmo que seja só isso, ainda assim eu preciso empregar com inclusão, com responsabilidade, com diversidade, com consciência”,
completa Carolina.

Veja, na galeria de fotos abaixo, as empresas mais inovadoras do Brasil:

  • AMBAR

    Ao pisar em um canteiro de obras, Bruno Balbinot teve um clique que disparou a fundação da empresa que está revolucionando o setor. Usando tecnologia para simplificar todos os estágios da construção civil, a Ambar reduziu o tempo e os custos de uma obra

    Gaúcho de Estrela, minúscula cidade a noroeste de Porto Alegre, Bruno Balbinot, de 36 anos, teve os dez primeiros anos de sua história profissional ligados à empresa do pai, de caminhões e ônibus, que trabalhava com exclusividade para a Volkswagen, em Resende (RJ), desde 2001. Começou como estagiário, subiu todos os degraus, fez educação executiva mundo afora, sem esquecer, nem por um minuto, que o que queria mesmo era ser empreendedor. “Sempre quis ter meu negócio, nunca tive outro plano na cabeça.” Na busca de conhecer outros setores, visitou, em 2012, um canteiro de obras no interior de São Paulo. “Foi ali que tive um grande insight: isso aqui dá para ser igual à Volkswagen.”

    Em menos de um ano, o gaúcho fundava a Ambar, empresa de tecnologia que usa inteligência para tornar simples e eficientes todos os estágios do processo de construção civil, reduzindo o tempo e os custos de uma obra. Como sócio, ele chamou o amigo Ian Fadel, de 36 anos, paulista de São Carlos, que trabalhava na Volkswagen e era cliente da empresa do pai de Bruno. “A gente se conhece desde 2003, sempre nos identificamos bastante. Lembro quando ele me deu o livro Inside Steve’s Brain [Business Lessons from Steve Jobs]”, conta Ian, hoje COO da empresa. “Em uma confraternização da Volks, no clube Monte Líbano [SP], época em que tomávamos vodca com energético, Bruno virou pra mim e disse: ‘Cara, um dia vamos ter um negócio juntos’. Dez anos depois, fundamos a Ambar.”

    Para Ian, inovar é, basicamente, não se conformar com as coisas da forma como elas são feitas, ainda mais em setores tradicionais e arcaicos. “É preciso coragem para questionar tudo o que está acontecendo em uma obra.” Bruno completa dizendo que a característica inovadora fundamental na Ambar é uma curiosidade genuína de todos envolvidos. “Para promover uma transformação no canteiro de obras, nossa ideia foi integrar o sistema de quem constrói, uma vez que essa jornada é cheia de buracos”, explica o CEO da empresa. “O projeto é feito de um jeito, o orçamento é feito de outro, comprar material e serviços é muito louco e depois gerenciar a obra é um caos. Então, criamos tecnologias para transformar essa jornada em algo mais fluido, com menos esforço na realização.”

    Bruno diz que é necessário repensar o modelo operacional da obra por completo. “Em vez de jogar um monte de material e mão de obra para ver o que acontece, quase como uma mágica, a gente está trazendo ciência para o modelo operacional de montar, transformando a obra em componentes e peças, com metodologia logística muito inspirada na indústria automobilística. Essa fórmula vai trazer uma mudança completa no setor. Construir, no futuro, será muito mais simples.”

    A nova linha de montagem proposta para os canteiros de obra está trazendo bons e rápidos resultados – que não foram abalados nem na atual crise causada pela pandemia: 68,8% de crescimento de 2019 para este ano. “Houve uma desaceleração, mas pouco impacto”, avalia Ian. “Então, nessas condições crescer quase 70% é um resultado espetacular.” Nos últimos três anos, o crescimento foi superior a 70%, chegando a quase 80% em alguns fechamentos. Entre todas as tecnologias, de componentes a sistemas prontos, a Ambar já apoiou a entrega de 700 mil unidades habitacionais.

    Com faturamento de R$ 120 milhões em 2020 e valor de mercado entre R$ 750 milhões e R$ 1 bilhão, a Ambar tem, entre os seus clientes, gigantes do gabarito de MRV, Cyrella, Pacaembu e Emccamp. A empresa tem operações no Brasil e nos Estados Unidos, além de vender com frequência para Argentina, Uruguai, Chile, Bolívia e Paraguai. “Atualmente, temos 900 obras com algum produto nosso”, contabiliza Ian. Na virada de 2018 para 2019, a Ambar fez três aquisições: Polar (responsável pela produção de componentes destinados às obras), Conaz (marketplace que conecta a cadeia de suprimentos aos canteiros) e a Controller (plataforma com foco na gestão de produtividade da construção). Em outubro de 2020, a Ambar estava em estágio bastante avançado de duas aquisições: uma empresa ligada à industrialização e outra de tecnologia. “Este ano vai ficar marcado por uma maturidade na gestão e pela captação de talentos do mercado. A empresa amadureceu muito”, finaliza Ian. (DG)

    Divulgação
  • COGNA

    Grupo de origem mineira muda seu modelo a toque de caixa enquanto prepara professores para a educação do futuro – que deverá incorporar os principais recursos da tecnologia na criação de uma aprendizagem imersiva

    O nome é novo, tem apenas um ano, mas a empresa é uma cinquentona de respeito – nasceu em 1966, quando cinco jovens amigos montaram um curso pré-vestibular em Belo Horizonte. A Cogna Educação (que até outubro de 2019 atendia pelo nome de Kroton) é uma das principais organizações educacionais do mundo. A holding engloba, além da própria Kroton, as marcas Platos, Saber e Vasta Educação/Somos Educação. Seus mais de 15 mil professores ensinam 2 milhões de alunos de educação básica e superior no país. Em 2019, apresentou um lucro líquido ajustado de R$ 772 milhões, com receita líquida de R$ 7 bilhões. Se, por um lado, a pandemia não está inflando esses números, por outro, a oferta subsequente de ações concluída em fevereiro levantou R$ 2,6 bilhões.

    Graças à tranquilidade proporcionada por esses números, ela pode focar na criação de planos de contingência que resguardem a saúde dos colaboradores e dos alunos enquanto ajusta a continuidade das atividades para os cenários Covid e pós-Covid. Como resultado mais imediato desse ajuste, a Plurall, da Somos, tornou-se a maior plataforma de ensino digital para escolas privadas no Brasil. Na pandemia, o acesso aos recursos da plataforma foi disponibilizado para todas as marcas do grupo, beneficiando mais de 4.500 escolas parceiras, que puderam continuar operando no ambiente digital. O alcance de seu conteúdo (mais de 5 milhões de aulas ao vivo) passou de 400 mil alunos para 1,1 milhão de crianças e adolescentes desde março.

    “Em 2017, nosso CEO, Rodrigo Galindo, começou a pesquisar o que era a tão falada transformação digital e foi conversar com mais de 50 CEOs no Brasil e no mundo”, conta Gabriela Diuana, diretora de Gente, Cultura e Inovação da Cogna. “Ele percebeu que o que havia levado a empresa adiante nos dez anos anteriores não seria o mesmo que a levaria para os próximos dez. E colocou a transformação digital como pilar estratégico dividido em quatro: agilidade, foco no aluno, inovação aberta e transformação cultural.”

    Para o quesito agilidade, a Cogna implantou, em 2018, a metodologia de escala SAFe. “Hoje 700 pessoas trabalham negócios e tecnologia de forma integrada”, afirma Gabriela. “Uma plataforma de conteúdo digital que demorava dois anos para ser desenvolvida agora leva seis meses. Além disso, na pandemia, migramos 100% dos alunos (900 mil só nos cursos superiores) para o digital em três dias e passamos todos os 28 mil colaboradores para home office.”

    Sobre inovação aberta, a empresa tornou-se parceira e sponsor da vertical de educação do hub Cubo. “Passamos a ter acesso a todos os tipos de mercado e incorporamos a cultura de trabalho de uma startup”, diz ela. Esse foi o ponto de partida para a pretendida transformação cultural.

    Enquanto lida com as revoluções do presente, a Cogna discute os modelos de trabalho e ensino do futuro. “O home office veio para ficar, tanto para os funcionários e professores como para os alunos. Mas nem todos se adaptam facilmente.” Para atenuar o impacto no caso dos colaboradores, benefícios da “era presencial” (como vale-refeição e outros similares) foram transformados em bônus em dinheiro. No caso dos alunos, especialmente os que têm maior
    dificuldade de engajamento no modelo remoto, recorreu-se até à neurociência. “O desafio atual da educação é entender como o cérebro dos jovens se adapta a essas novas situações. Sabemos da importância da socialização como parte de seu desenvolvimento cognitivo, ao mesmo tempo que a tecnologia tem que ser adicionada ao processo de forma atraente e relevante”, diz a diretora, citando recursos como gamificação, realidade virtual, realidade aumentada e 3D na criação de uma aprendizagem imersiva.

    A Cogna está também preparando os professores desse futuro – seu curso de pedagogia, reformulado recentemente, é o que mais forma professores no Brasil. “Os professores estão tendo que se reinventar. E nós estamos dando as condições para que eles se adaptem ao novo mundo.” (JVB)

    Divulgação
  • DASA

    Maior empresa de medicina diagnóstica da América Latina, com 700 unidades de atendimento, o Grupo Dasa passa por uma transformação cultural e digital que começou em 2015 e que acelera na pandemia

    No auge da atual crise de saúde, a Dasa – que tem uma rede de mais de 30 laboratórios de medicina diagnóstica e 700 unidades de atendimento – desenvolveu dois algoritmos de inteligência artificial que identificam quantitativamente o comprometimento do pulmão pela Covid-19, criando um modelo preditivo de diagnóstico.

    A empresa desenvolveu os algoritmos em apenas dois meses – bem abaixo do tempo médio de validação de um algoritmo que, fora do contexto de urgência, levaria em torno de seis meses. Considerando que 100% dos times envolvidos estavam em trabalho remoto e que ambos os algoritmos “começaram do zero”, a agilidade da empresa ganha mais relevância.

    “Estamos focados em transformar a saúde das pessoas, motivação que já existia antes da pandemia. O que mudou foi que muitos projetos planejados para 2021 foram antecipados e passam por um processo de aceleração neste momento, resultado das transformações que estão ocorrendo no setor de saúde e na sociedade”, afirma o vice-presidente da área médica da Dasa, Leonardo Vedolin.

    O executivo explica que a inovação impacta o paciente de múltiplas formas. “A mais visível é na experiência em sua jornada de cuidado, seja no agendamento digital de um exame, seja na coordenação do cuidado pelo nosso time multiprofissional, seja pelo uso de tecnologias avançadas em nossos hospitais.”

    De modo mais amplo, segundo Vedolin, os maiores impactos serão sentidos pela forma “integrada e personalizada” do atendimento, usando dados para predizer desfechos e atuar de forma coordenada para preservar a saúde, e não apenas tratar a doença.

    Imagine, por exemplo, um paciente com febre e náuseas como sintomas. São quadros que se apresentam em diversas situações clínicas. O diagnóstico, neste caso, pode ser mais complexo. Porém, com o apoio da tecnologia, já é possível prever quais quadros clínicos estão mais próximos da realidade daquele paciente, considerando sua composição genética, seu histórico de estilo de vida e comorbidades, entre outros fatores – não de um grupo de pessoas, mas daquele indivíduo específico, com todas as suas particularidades.

    A transformação cultural e digital na Dasa começou em 2015, acelerou ao longo de 2018 e ganhou mais relevância este ano, com a empresa “atenta às mudanças dos modelos de negócio, canais e formas de pensar da população”. Em quatro anos, R$ 3 bilhões foram investidos em inovação dentro do conceito “health 4.0”, que engloba robótica, inteligência artificial, big data e o relacionamento com universidades e centros científicos – além de uma plataforma específica de inovação, o Dasa Hub. A ideia do conceito é mergulhar na vanguarda das soluções de saúde, unindo as conquistas da medicina às da tecnologia. Daí resultam projetos como o desenvolvido em parceria com a professora Lygia da Veiga Pereira, da Universidade de São Paulo, e a plataforma de computação em nuvem Google Cloud, que pretende desvendar o DNA e montar um banco com dados genéticos da população brasileira. O projeto, chamado DNA do Brasil, está entre as maiores empreitadas científicas nacionais e coloca o Brasil no cenário genômico mundial.

    “Acreditamos que ainda estamos no início da jornada, mas preparados para aumentar o acesso à saúde, promover a coordenação do cuidado e garantir a sustentabilidade do setor no Brasil.” (SG)

    Wellington Nemeth
  • IBM

    Líder de mercado em tecnologias como inteligência artificial, blockchain, nuvem, internet das coisas e computação quântica, a multinacional está na vanguarda da transformação digital

    O maior valor da inovação é a capacidade de prover soluções que direcionem os desafios das empresas e da sociedade. Com essa premissa em mente, a multinacional International Business Machines Corporation tem apoiado a colaboração entre todo o ecossistema por meio de investimentos em projetos e programas de inovação aberta.

    Um dos vários projetos em andamento é a parceria com a Universidade de São Paulo (USP) e a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) na criação do C4AI – Center for Artificial Intelligence, desenvolvido para expandir não apenas o estudo da inteligência artificial, mas sua aplicação em segmentos relevantes para a sociedade, como saúde, meio ambiente e cadeia de produção alimentar.

    O centro vai capacitar estudantes e profissionais, disseminando conhecimento e transferindo os benefícios da tecnologia para os setores produtivo, acadêmico e de inovação. “Nossa parceria é um grande passo para ajudar o Brasil no avanço da inteligência artificial. Inicialmente, os trabalhos serão focados em cinco frentes de pesquisa: saúde, meio ambiente, agronegócio, futuro do trabalho e tecnologias de processamento de linguagem em português. Nasceram de um processo de design thinking liderado pelo ThinkLab, da IBM Research, com o envolvimento de mais de 80 professores”, afirma Tonny Martins, gerente geral da IBM Brasil.

    A proposta pode ser tão revolucionária quanto foi em 2011 o lançamento do Watson, a inteligência artificial que tem proporcionado grandes avanços em transformação digital a muitas companhias com as mais diversas necessidades. Projetos que foram implementados nos últimos quatro ou cinco meses levariam até três anos para acontecer sem o Watson. São utilizações variadas como a Milla, a assistente virtual da Prefeitura de Jundiaí que responde a perguntas dos cidadãos sobre Covid-19 e que foi reconhecida pela ONU como uma das iniciativas mais inovadoras para ajudar na luta contra o novo coronavírus no Brasil, e como a influencer digital virtual do Magazine Luiza, a Lu, que registra 8,5 milhões de interações com clientes com 1,4 milhão de atendimentos por mês. Ambas utilizam as capacidades de IA do IBM Watson.

    No fim de 2019, a empresa lançou no Brasil o programa IBM Open Ventures, outra iniciativa focada em inovação aberta que visa identificar e integrar scale-ups com soluções que resolvem os desafios mais urgentes de negócios com agilidade e qualidade em projetos transformacionais para diferentes indústrias. Além disso, a empresa tem em seu portfólio a Red Hat para o desenvolvimento de uma plataforma de nuvem híbrida aberta, que poderá desbloquear todo o valor dos dados para os negócios e acelerar a reinvenção das empresas para a economia digital.

    Para se ter uma ideia do valor da inovação para a IBM, basta saber que a empresa está há 27 anos consecutivos na liderança de patentes registradas globalmente. “Focamos em inovações que podem ser colocadas em prática, principalmente com a enorme necessidade de aceleração digital, na qual a tecnologia se transformou na chave do futuro, com o poder de gerar um impacto positivo na sociedade. Se soubermos como usá-la da melhor forma, veremos os resultados em todas as indústrias”, diz Martins.

    O executivo avalia que a adoção de tecnologias como nuvem híbrida e inteligência artificial terá um salto cada vez maior e será forte aliada na retomada dos negócios para as empresas. Para ele, a computação em nuvem torna-se fundamental nesse contexto em que o mundo físico e o digital estão hiperconectados e os consumidores estão mais exigentes, buscando por experiências novas.

    “Transformação não é apenas automatizar processos, mas repensar os processos e os modelos de negócio, olhando o mercado, os concorrentes, estando aberto a mudanças. Só faz sentido se considerarmos também uma mudança de mentalidade das empresas. É uma oportunidade única para realmente pensarmos no cliente em primeiro lugar, transformando a nossa relação com ele. Para isso, temos que preparar os líderes e os funcionários para que se reinventem, para que inovem em suas rotinas diárias, para que cocriem e busquem sempre experiências únicas e personalizadas para os clientes.” Para a IBM, a palavra “reinvenção” nunca fez tanto sentido como agora. (SG)

    Wellungton Nemeth
  • ITAÚ UNIBANCO

    Com os times de tecnologia e de negócios trabalhando juntos, o banco foca em velocidade para oferecer melhores experiências aos clientes

    Em abril, no auge da pandemia, o Itaú Unibanco anunciou R$ 1 bilhão para o combate ao novo coronavírus e a criação do programa Todos pela Saúde. Além do inédito e louvável aporte financeiro, o banco colocou suas equipes de tecnologia e experiência do usuário (UX) à disposição do grupo de especialistas em saúde, uma vez que um dos aspectos mais relevantes no combate ao vírus era a capacidade de os órgãos de saúde se organizarem em torno dos dados disponíveis.

    Para atender à urgência que a situação demandava, foi necessário conceber um aplicativo que fosse ao mesmo tempo confiável e de fácil utilização, aplicando todo o conhecimento digital desenvolvido pelo banco nos últimos anos. “Desenvolvemos uma aplicação com painéis de gestão com um fluxo de suporte robusto e integrado e, ao mesmo tempo, acessível tanto para as secretarias de saúde como para os hospitais, já que se trata de uma solução desenvolvida em cloud e em uma plataforma totalmente independente do banco”, diz Ricardo Guerra, CIO do Itaú Unibanco.

    Em 15 dias, foi criada uma plataforma de gestão que mapeia o número de pacientes, médicos, EPIs e leitos. A plataforma já é usada em 236 hospitais de 26 estados. A efetividade da plataforma e a agilidade na implantação para atender a uma causa social dessa magnitude demonstram o quanto o banco está avançado no projeto que coloca a inovação a serviço das pessoas.

    “A evolução tecnológica e seu impacto sobre os hábitos e preferências dos consumidores impõem a necessidade de se fazer da inovação uma atividade central e permanente. Esse é o nosso desafio”, afirma o presidente da instituição, Candido Bracher.

    Nesse contexto, o banco colocou o cliente no centro das decisões e as equipes internas trabalhando de forma integrada em uma gestão data driven, na qual os dados são utilizados para criar produtos e serviços adequados às necessidades apontadas pelos clientes.

    “As inovações partem cada vez mais de construções conjuntas”, explica o diretor de tecnologia Estevao Lazanha. “Inovar hoje tem muito mais a ver com desenvolver soluções, testar com os clientes, checar sua efetividade e depois colocar no ar do que criar coisas que nós acreditamos que serão boas para eles e tentar convencê-los depois.”

    O banco adota a metodologia OKRs (Objectives and Key Results), que dá mais autonomia aos times sobre como definir seus objetivos e medir se eles estão sendo alcançados. Apesar de cada negócio ter sua individualidade, eles também possuem alguns OKRs em comum, como a satisfação dos clientes. Para tornar a atuação mais proativa, ágil e personalizada, o banco utiliza técnicas de inteligência artificial e machine learning, inclusive nas centrais de atendimento, monitorando 100% das interações.

    Em linha com essa metodologia, o Itaú Unibanco lançou em setembro uma linha de crédito imobiliário indexada pelo rendimento da poupança, que acompanha a taxa básica de juros (Selic), atualmente no menor patamar da história. E desenvolveu, também, uma solução de recomendação de investimento que gera a combinação mais vantajosa possível para cada cliente, de acordo com seu perfil e momento de vida.

    O Itaú vem se preparando de forma antecipada para a implementação do Pix no sistema financeiro brasileiro, modelo que revolucionará o que conhecemos até hoje em termos transacionais e que deve permitir o acesso de milhões de brasileiros a ele. Essa antecipação pode ser simbolizada pelo Cubo, maior hub de empreendedorismo tecnológico da América Latina. Em 2015, quando foi lançado, o banco percebia a oportunidade em torno do ecossistema inovador que tinha necessidade de ampliar conexões mas não sabia como construir auxílio mútuo e comunidades. “O próprio investimento no hub foi um aprendizado. Com uma certa tomada de risco, fortalecemos a cultura que vinha florescendo na companhia na época e que hoje é muito mais forte dentro do banco: a cultura de inovação e de mais experimentação para desbravar novos modos de fazer negócio”, afirma Lazanha.

    Celeiro de boas ideias, o ecossistema de startups brasileiro, do qual o Cubo Itaú faz parte, tem um futuro brilhante. No ano passado, fomos o terceiro país no mundo em geração de unicórnios, ficando atrás apenas de EUA e China e empatados com a Alemanha. (SG)

    Celso Doni
  • MAGAZINE LUIZA

    Em um mercado tradicionalmente ultracompetitivo e hoje castigado pela pandemia, a rede manteve a curva de crescimento e se firmou como a maior varejista multicanal do Brasil

    Maior entusiasta da digitalização do varejo brasileiro desde quando isso parecia loucura, o Magazine Luiza (que em nome da modernização prefere ser chamado de Magalu) anunciou em outubro a aquisição da ComSchool, plataforma de cursos voltados para e-commerce e performance digital que oferece mais de 200 cursos nas áreas de marketing digital, e-commerce, redes sociais e comportamentos na era digital.

    Nascida para beneficiar pequenas empresas, a ComSchool oferecerá aos sellers do marketplace do Magalu acesso a cursos desenvolvidos especialmente para suas necessidades, capacitando-os para “gerir melhor seus negócios no mundo digital, vender mais e oferecer excelência aos consumidores”. Além disso, empreendedores com operações ainda analógicas poderão aprender sobre os novos modelos e acelerar o processo de transformação digital em suas empresas.

    A rede que tem Luiza Trajano como ícone e seu filho Fred como artífice da guinada digital também adquiriu recentemente as startups AiQFome, Hubsales e Stoq, a plataforma de mídia da Inloco e o site de notícias de tecnologia Canaltech. Com as aquisições, a companhia segue a estratégia de formação de um ecossistema digital que estava prevista desde o follow-on realizado pela companhia em novembro de 2019, no qual foram levantados R$ 4,2 bilhões.

    “No Magalu, o que temos de diferença entre alguns times é o horizonte de tempo em que eles atuam. Alguns estão focados na inovação para os próximos 24 meses, visando principalmente a evolução contínua de nossos negócios. Outros estão focados em um horizonte mais distante, entre dois e cinco anos, propondo provocações mais radicais que sabemos muitas vezes ter menos chance de se concretizarem em um ambiente tão dinâmico quanto o atual. Ainda assim, é importante fazermos esses exercícios de cenários futuros para mantermos nossa bússola sempre bem calibrada”, explica o diretor de P&D do grupo, Vinicius Porto.

    Esses exercícios saem do Luizalabs, laboratório de tecnologia e inovação lançado em 2014 dentro do núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento, com o objetivo de criar produtos e serviços com foco no varejo, oferecendo aos clientes mais benefícios e uma melhor experiência de compra. Formada por um grupo de engenheiros e desenvolvedores, a estrutura do Luizalabs viabiliza projetos de inovação para todos os canais de venda da companhia.

    Preparada para qualquer cenário, a rede varejista foi ágil no início da pandemia ao lançar o Parceiro Magalu, uma plataforma que permite que pequenos varejistas vendam na internet de forma rápida e barata. “A ferramenta estava em nosso roadmap para o final do ano, mas conseguimos acelerar e entregar em março”, afirma Porto.

    A empresa aderiu de forma ampla à cultura do MVP (Mínimo Produto Viável, na sigla em inglês), o que faz com que coloque as soluções para rodar mais rapidamente. “Isso que nos diferencia nos momentos de crise, que exigem das empresas movimentos precisos e ágeis. Atualmente, 65% dos nossos pedidos são entregues em até 48 horas e 35% em até 24 horas. É por isso, também, que somos uma empresa tão inovadora. Temos essa capacidade de criar e desenvolver rapidamente, dentro de casa.”

    E é dentro de casa que está ocorrendo a transformação mais impactante da companhia. Está em curso o primeiro programa de trainees totalmente direcionado a candidatos negros. O objetivo do Magalu com o programa é levar mais diversidade racial para os cargos de liderança da companhia, recrutando universitários e recém-formados de todo Brasil. Para que não haja barreiras para a seleção e desenvolvimento profissional dos candidatos, o programa foi desenvolvido em parceria com as consultorias Indique Uma Preta e Goldenberg, Instituto Identidades do Brasil (ID_BR), Faculdade Zumbi dos Palmares e Comitê de Igualdade Racial do Mulheres do Brasil, todos dedicados à inclusão e ao combate ao racismo. Atualmente, o grupo tem em seu quadro de funcionários 53% de pretos e pardos, mas apenas 16% deles ocupam cargos de liderança. (SG)

    Divulgação
  • NESTLÉ

    Multinacional inaugura laboratório de pesquisas para detectar tendências de consumo e reduz 450 toneladas de plástico com ideia simples

    Quando consultamos os porta-vozes da Nestlé para checar a quantidade e a qualidade de inovações recentes da empresa para validá-la como uma das eleitas da lista Empresas Mais Inovadoras do Brasil 2020, não esperávamos o arsenal que recebemos como resposta. A multinacional de origem suíça revelou uma extensa lista de novidades em produtos, serviços, modelos de negócios…

    Há seis anos, a empresa criou sua área dedicada a inovação. Desde então, centenas de startups passaram por lá e estabeleceram diferentes tipos de relação com a Nestlé. Em 2019, o investimento em P&D foi engordado em 80%, focado no conceito de indústria 4.0 e na otimização de suas linhas de produção. Um dos resultados desse movimento foi o lançamento de cerca de 100 produtos em plena pandemia.

    Para apostar nessa quantidade de novidades da forma mais assertiva possível, ainda mais em um cenário de incertezas como o atual, foi inaugurado em abril de 2020 o C.Lab, laboratório de pesquisas in house que identifica tendências e comportamentos de consumo.

    “A Nestlé busca ouvir os consumidores para entender o que precisa endereçar para eles, garantindo que as inovações de produtos, serviços, experiências ou modelos de negócios façam realmente sentido para pessoas de diferentes perfis”, diz Bruno Oliveira, head de Inovação e Novos Negócios da Nestlé Brasil. Responsável pela gestão do portfólio de marcas e categorias, design de experiências, novos modelos de negócios e inovação aberta, ele afirma que a empresa tem trabalhado intensamente com startups e universidades. “Nos últimos anos, nos relacionamos com mais de 300 startups e estamos acelerando mais de 50 neste momento.”

    Outro foco da companhia, segundo o executivo, são as inovações que geram impactos sociais e econômicos, beneficiando comunidades e pequenos empreendedores. A empresa criou este ano a plataforma de e-commerce B2B Nestlé Até Você, que dá aos pequenos varejistas acesso a todo o portfólio de produtos, promoções e benefícios da companhia – como a troca de pontos acumulados por produtos.

    Uma frente de forte viés social também lançada na pandemia é a plataforma gratuita Mercado Até Você, que ajuda pequenos comerciantes a abrir um e-commerce em poucos minutos, dando a eles suporte e treinamento.

    Para as crianças, cuja rotina foi fortemente abalada, lançou um serviço de aulas online com atividades físicas e brincadeiras que podem ser praticadas entre pais e filhos. A iniciativa, chamada Jogadeira, desenvolveu uma série com oito e-books gratuitos com atividades lúdicas (como boliche de rolinhos de papel higiênico e futebol de caixa de sapato).

    Internamente, processos industriais foram alterados e aprimorados, resultando na redução de 37% no consumo de água nas fábricas e de 51% na emissão de gases de efeito estufa (GHG) nas operações (a meta declarada é chegar a 100% de redução até 2050).

    Ainda em relação ao meio ambiente, a Nestlé estabeleceu como objetivo ter 100% de suas embalagens recicláveis ou reutilizáveis até 2025. É provável que tal meta seja atingida antes do previsto – mais de 90% das embalagens da companhia no Brasil já são recicláveis ou reutilizáveis.

    Nessa vertical de sustentabilidade, a empresa investiu mais de R$ 200 milhões entre aprimoramento tecnológico e parcerias. Daí nasceu o EcoBot, um chat no WhatsApp que responde se um item que o consumidor quer descartar pode ou não ser reciclado e, caso possa, como e onde. Além disso, desde novembro de 2019 mais de 350 milhões de canudos plásticos foram substituídos por canudos de papel nas caixinhas de Nescau. E uma solução do tipo “como não pensei nisso antes” reduziu o volume de plástico em 450 toneladas, simplesmente eliminando o envoltório nas caixas de bombons. (JVB)

    Divulgação
  • PORTO SEGURO

    Com a ambição de dobrar o número já monumental de clientes, o grupo lança um produto que promete balançar o mercado de saúde no país – além de anunciar a contratação de 10 mil colaboradores temporários

    Com a ousada ambição de dobrar o número de clientes – que hoje são mais de 8 milhões –, a Porto Seguro está investindo em ações de grande impacto e abrangência. O desafio foi gestado pela dupla Bruno Garfinkel, presidente do Conselho de Administração, e Roberto Santos, CEO do grupo, que assumiram os cargos em 2019 e 2018, respectivamente.

    A mais recente delas, lançada em setembro, é o Porto Cuida, um serviço em formato de assinatura que permite o acesso aos médicos e laboratórios credenciados em outros serviços da Porto Seguro com “descontos expressivos” em consultas, exames, terapias e medicamentos. Custa R$ 19,90 por mês e inclui quatro atendimentos de telemedicina ao ano por vida incluída na assinatura. As consultas (mais de 50 especialidades) variam de R$ 50 a R$ 100; os descontos nos medicamentos chegam a 70% nas farmácias parceiras. “Não é um plano de saúde, é um serviço de acesso pra quem não tem ou não pode ter um plano. Vamos disruptar o mercado e democratizar a saúde no país. Em breve, seremos mais conhecidos como uma empresa de saúde do que como uma seguradora de carros”, aposta Garfinkel.

    Sobre a saúde da própria empresa, nada a reclamar. O segundo trimestre de 2020 fechou com lucro líquido de R$ 657 milhões e resultado operacional 83% superior ao registrado no mesmo período de 2019 – efeito da queda de sinistralidade e da diminuição dos procedimentos eletivos durante o isolamento social, além do bom retorno das aplicações financeiras.

    Ainda na pandemia, foi lançado o projeto Retorno Seguro, que oferece soluções digitais do segmento de saúde da Porto, apoio na comunicação e orientações aos colaboradores das empresas para que possam voltar de forma segura a suas atividades presenciais.

    Outras novidades: guincho elétrico e consórcio sustentável, ambas ligadas a sustentabilidade. “Nosso guincho é o primeiro desse tipo em operação no Brasil, e o consórcio torna acessível a compra das placas fotovoltaicas para a instalação nas residências e nas empresas”, explica Santos.

    Pensando no bolso mais curto do brasileiro, eles criaram um seguro fiança (ou seguro aluguel) mais simples e 40% mais barato. “Além de tudo o que um produto tradicional oferece, nós oferecemos de forma ágil e acessível vantagens como a transferência da responsabilidade do pagamento do aluguel para a seguradora em caso de inadimplência, além da dispensa de comprovação de renda e do envio de documentação”, explica o CEO.

    Quanto aos impactos da crise no desemprego no país, a Porto Seguro cita duas ações relevantes: a adesão ao Movimento #NãoDemita, garantindo a manutenção dos colaboradores da companhia durante a pandemia, e a criação do projeto Meu Porto Seguro, que oferece trabalho e capacitação para 10 mil pessoas durante três meses, com uma remuneração mensal de R$ 1.500. Os participantes assistem a cursos de capacitação online gratuitos e se habilitam para promover os produtos e serviços da Porto Seguro no mercado. Até o fechamento desta edição, 3 mil vagas tinham sido preenchidas. (JVB)

    Nilton Santana
  • TAKE BLIP

    Empresa mineira de soluções conversacionais e chatbots recebe aporte de meio bilhão de reais para consolidar atuação como plataforma de interação entre empresas e consumidores via WhatsApp

    A plataforma de comunicação digital Take Blip virou notícia na primeira semana de outubro ao anunciar o aporte de US$ 100 milhões do fundo norte-americano de private equity Warburg Pincus por uma fatia do negócio não divulgada até o fechamento desta edição a pedido do próprio Warburg. (Sabemos que foi uma fatia minoritária; portanto, pela cotação do dólar no dia 7 de outubro, data do anúncio, só por esse aporte a empresa nascida em Belo Horizonte no fim do milênio passado tornou-se membro do restrito clube de unicórnios nacionais.)

    Fundada por Roberto Oliveira, Daniel Costa e Marcelo Oliveira quando a internet ainda engatinhava por aqui e as mensagens por SMS e os ringtones pagos eram o suprassumo da modernidade e da visão de negócio em telefonia mobile, hoje a Take Blip (que até setembro se chamava apenas Take) usa plataformas de mensagem e mídias sociais (especialmente WhatsApp) para que gigantes como Itaú Unibanco, Coca-Cola, Localiza e Fiat tenham uma relação mais ágil e eficiente com seus clientes. Para isso, usa e abusa de bots alimentados por inteligência artificial, recursos que serão turbinados com a recente injeção de dinheiro. Além do investimento em P&D, os recursos também serão aplicados em marketing, vendas e suporte aos clientes, além de agilizar a planejada expansão para Estados Unidos, Europa e México. Fusões e aquisições também estão no road map.

    “Estamos vivendo um crescimento acelerado desde o fim de 2018”, afirma Roberto Oliveira, que também responde pelo cargo de CEO. “Por volta de 2014, tivemos a visão de que, num futuro muito próximo, as pessoas iam querer interagir com as marcas por conversas em áudio, e não mais por textos digitados”, lembra. “Decidimos apostar nisso, criamos o
    conceito de contato inteligente e trabalhamos nessa nova arquitetura de internet conversacional.”

    Em 2018, a abertura da API (interface de programação de aplicativos) do Whatsapp escancarou a oportunidade imaginada pelo trio mineiro. “Agora as marcas podiam interagir com as pessoas por essa plataforma usando automação, o que encaixou perfeitamente com nossa proposta.” A Take bombou: antigos clientes passaram a usar ainda mais suas soluções e novos clientes surgiram aos montes. A receita dobrou de 2018 para 2019 e novamente em 2020 – a pandemia serviu de combustível extra para a curva de faturamento, que está fechando em R$ 220 milhões.

    Otimista, Roberto acredita que esse novo modelo de “interação inteligente” será a nova identidade digital das empresas daqui em diante, ocupando o papel que era (e em muitos casos ainda é) dos sites. “Nosso produto é único no mercado brasileiro, e agora vamos acelerar ainda mais sua evolução”, diz Roberto, referindo-se ao deal com o Warburg Pincus. Hoje, segundo o CEO, seus clientes lançam uma nova versão de seu “contato inteligente” com os consumidores a cada 15 dias, em média, a partir do feedback desses próprios consumidores. “Cada interação alimenta o círculo virtuoso que alimenta a experiência das pessoas com as marcas.” Ele garante que, apesar de a inteligência artificial estar no cerne desse processo, por um longo período a intermediação de seres humanos será necessária na interação marca-consumidor, pois sempre surgem assuntos complexos demais para serem resolvidos de forma automatizada.

    Uma curiosidade na história da Take: em março de 2005 ela foi vendida para a japonesa Faith, então a maior fornecedora de ringtones do mundo, por US$ 35 milhões (cerca de R$ 100 milhões no câmbio da época). Mas o mercado de ringtones mudou rapidamente e se deteriorou como modelo de negócio. A Faith entrou em crise (“Seu valor de mercado caiu de US$ 1,5 bi para US$ 70 milhões”, diz Roberto) e, em 2008, ela colocou à venda todas as empresas que havia comprado fora do Japão. “Recompramos a Take por R$ 10 milhões”, conta ele.

    E a empresa mineira não tem medo de que passe por cima dela um tsunami similar ao que devastou o negócio dos japoneses em tão pouco tempo? Roberto cita o conceito de antifrágil, de Nassim Taleb, que valoriza a capacidade de reagir e tomar decisões rapidamente diante de cenários inesperados – e até se beneficiar do caos. “Estamos atentos e preparados.” (JVB)

    Divulgação
  • UNILEVER

    Sustentabilidade e inovação caminham juntas, complementando ações e estratégias na concepção de um novo produto, nos compromissos pela preservação do meio ambiente e nos processos internos

    Uma transformação radical está em curso na multinacional anglo-holandesa. O recém-lançado programa Futuro Limpo reflete o novo momento da empresa, começando pela eliminação das matérias-primas de origem fóssil do portfólio de limpeza e lavanderia. A Unilever diz acreditar que a indústria precisa acabar com essa dependência, diversificar e migrar para fontes de carbono renováveis.

    A companhia anunciou o investimento de € 1 bilhão para financiar pesquisas de biotecnologia, utilização de CO2, química de baixo carbono, biodegradabilidade e fórmulas de uso mais eficiente da água (como produtos concentrados), além de alternativas para o plástico de uso único nas embalagens.

    “É um desafio e tanto. Mas queremos e estamos dispostos a deixar de ser parte do problema para vir a ser parte da solução”, afirma Gerardo Rozanski, presidente da Unilever Brasil.

    O executivo lembra que a Unilever está no Brasil há 91 anos e “segue trilhando um novo capítulo de sua história sem medo de experimentar o novo, de arriscar e se reinventar. Nossos times são provocados todos os dias a serem criativos e a propor soluções diferentes para as dores dos negócios, com a liberdade necessária para cocriar o futuro da companhia”, diz Rozanski.

    Um exemplo da transformação que a empresa busca é a marca Sétima Geração, lançada em 2019 com uma linha composta por produtos biodegradáveis, cujas fórmulas são feitas à base de matérias-primas vegetais e sem nenhum ativo petroquímico – e as embalagens são de plástico reciclado e plástico verde proveniente da cana-de-açúcar.

    A estratégia de tornar a sustentabilidade parte do dia a dia das pessoas está em todas as linhas da Unilever. Um passo importante dessa jornada foi trazer ao Brasil a marca The Vegetarian Butcher (especializada na produção de alimentos, como hambúrguer, de base vegetal) acreditando que os hábitos de consumo, no Brasil e no mundo, estão em plena transformação – e foram acelerados pela pandemia. “A Unilever respira sustentabilidade e inovação 24 horas por dia, sete dias por semana. É um mindset que permeia todas as áreas, incentivado e acompanhado de perto por nossas lideranças. E, para uma companhia centenária como a Unilever, é gratificante ver essa evolução.”

    Com um ambiente colaborativo, diverso e aberto à experimentação, a empresa afirma estimular a criatividade como único caminho possível para trazer resultados. Fala ainda no conceito de interseccionalidade entre as áreas, com atividades programadas e conduzidas pela Garagem de Inovação, um espaço físico, colaborativo e de experimentação que serve para materializar e impulsionar os projetos.

    Além disso, a companhia investe em metodologias ágeis, programas de inovação aberta e de intraempreendedorismo para motivar e engajar os funcionários – como o Digifund, programa interno de microfinanciamento para fomento
    às iniciativas intraempreendedoras. As edições realizadas até agora contaram com 300 projetos inscritos e 80 aprovados. Tais iniciativas tratavam de novos canais de venda, novas tecnologias e modelos de negócios, digitalização de processos, automação e data base, além de temas relacionados à gestão de pessoas com foco em diversidade.

    “É dessa forma que a Unilever conduz seus negócios, de modo responsável, ético e inquieto, gerando transformações dia após dia”, afirma Rozanski. “Cada vez mais, a inovação faz parte da companhia de modo natural, refletida em nossas marcas, nas pessoas que aqui trabalham e nos produtos que entregamos aos consumidores.”(SG)

    Divulgação

AMBAR

Ao pisar em um canteiro de obras, Bruno Balbinot teve um clique que disparou a fundação da empresa que está revolucionando o setor. Usando tecnologia para simplificar todos os estágios da construção civil, a Ambar reduziu o tempo e os custos de uma obra

Gaúcho de Estrela, minúscula cidade a noroeste de Porto Alegre, Bruno Balbinot, de 36 anos, teve os dez primeiros anos de sua história profissional ligados à empresa do pai, de caminhões e ônibus, que trabalhava com exclusividade para a Volkswagen, em Resende (RJ), desde 2001. Começou como estagiário, subiu todos os degraus, fez educação executiva mundo afora, sem esquecer, nem por um minuto, que o que queria mesmo era ser empreendedor. “Sempre quis ter meu negócio, nunca tive outro plano na cabeça.” Na busca de conhecer outros setores, visitou, em 2012, um canteiro de obras no interior de São Paulo. “Foi ali que tive um grande insight: isso aqui dá para ser igual à Volkswagen.”

Em menos de um ano, o gaúcho fundava a Ambar, empresa de tecnologia que usa inteligência para tornar simples e eficientes todos os estágios do processo de construção civil, reduzindo o tempo e os custos de uma obra. Como sócio, ele chamou o amigo Ian Fadel, de 36 anos, paulista de São Carlos, que trabalhava na Volkswagen e era cliente da empresa do pai de Bruno. “A gente se conhece desde 2003, sempre nos identificamos bastante. Lembro quando ele me deu o livro Inside Steve’s Brain [Business Lessons from Steve Jobs]”, conta Ian, hoje COO da empresa. “Em uma confraternização da Volks, no clube Monte Líbano [SP], época em que tomávamos vodca com energético, Bruno virou pra mim e disse: ‘Cara, um dia vamos ter um negócio juntos’. Dez anos depois, fundamos a Ambar.”

Para Ian, inovar é, basicamente, não se conformar com as coisas da forma como elas são feitas, ainda mais em setores tradicionais e arcaicos. “É preciso coragem para questionar tudo o que está acontecendo em uma obra.” Bruno completa dizendo que a característica inovadora fundamental na Ambar é uma curiosidade genuína de todos envolvidos. “Para promover uma transformação no canteiro de obras, nossa ideia foi integrar o sistema de quem constrói, uma vez que essa jornada é cheia de buracos”, explica o CEO da empresa. “O projeto é feito de um jeito, o orçamento é feito de outro, comprar material e serviços é muito louco e depois gerenciar a obra é um caos. Então, criamos tecnologias para transformar essa jornada em algo mais fluido, com menos esforço na realização.”

Bruno diz que é necessário repensar o modelo operacional da obra por completo. “Em vez de jogar um monte de material e mão de obra para ver o que acontece, quase como uma mágica, a gente está trazendo ciência para o modelo operacional de montar, transformando a obra em componentes e peças, com metodologia logística muito inspirada na indústria automobilística. Essa fórmula vai trazer uma mudança completa no setor. Construir, no futuro, será muito mais simples.”

A nova linha de montagem proposta para os canteiros de obra está trazendo bons e rápidos resultados – que não foram abalados nem na atual crise causada pela pandemia: 68,8% de crescimento de 2019 para este ano. “Houve uma desaceleração, mas pouco impacto”, avalia Ian. “Então, nessas condições crescer quase 70% é um resultado espetacular.” Nos últimos três anos, o crescimento foi superior a 70%, chegando a quase 80% em alguns fechamentos. Entre todas as tecnologias, de componentes a sistemas prontos, a Ambar já apoiou a entrega de 700 mil unidades habitacionais.

Com faturamento de R$ 120 milhões em 2020 e valor de mercado entre R$ 750 milhões e R$ 1 bilhão, a Ambar tem, entre os seus clientes, gigantes do gabarito de MRV, Cyrella, Pacaembu e Emccamp. A empresa tem operações no Brasil e nos Estados Unidos, além de vender com frequência para Argentina, Uruguai, Chile, Bolívia e Paraguai. “Atualmente, temos 900 obras com algum produto nosso”, contabiliza Ian. Na virada de 2018 para 2019, a Ambar fez três aquisições: Polar (responsável pela produção de componentes destinados às obras), Conaz (marketplace que conecta a cadeia de suprimentos aos canteiros) e a Controller (plataforma com foco na gestão de produtividade da construção). Em outubro de 2020, a Ambar estava em estágio bastante avançado de duas aquisições: uma empresa ligada à industrialização e outra de tecnologia. “Este ano vai ficar marcado por uma maturidade na gestão e pela captação de talentos do mercado. A empresa amadureceu muito”, finaliza Ian. (DG)

Para a escolha das empresas eleitas, que serão apresentadas nas páginas a seguir em ordem alfabética, contamos com a colaboração das seguintes entidades, a quem agradecemos: Cubo Itaú, Departamento de Informática do SUS (Datasus), Endeavor Brasil, Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Universidade de São Paulo (FEA-USP), Fundação Getulio Vargas (FGV), Fundação Instituto de Administração (FIA), Inovabra Habitat, Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa) e Onovolab.

Reportagem publicada na edição 81, lançada em outubro de 2020

Siga FORBES Brasil nas redes sociais:

Facebook
Twitter
Instagram
YouTube
LinkedIn

Siga Forbes Money no Telegram e tenha acesso a notícias do mercado financeiro em primeira mão

Baixe o app da Forbes Brasil na Play Store e na App Store.

Tenha também a Forbes no Google Notícias.

Copyright Forbes Brasil. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, total ou parcial, do conteúdo desta página em qualquer meio de comunicação, impresso ou digital, sem prévia autorização, por escrito, da Forbes Brasil ([email protected]).