Conheça o novo – e melhor – capitalismo

Montagem/Martin Schoeller
Montagem/Martin Schoeller

Robert Smith busca igualdade de oportunidades, enquanto Ray Dalio quer novos rumos para a filantropia

O surreal ano de 2020 está gerando um efeito de “Feitiço do Tempo” pessoal. O relógio se move a um quarto da velocidade das vendas online de passatempos e necessidades de um século atrás, de quebra-cabeças a fermento. Simultaneamente, porém, o mundo está se transformando a um ritmo diferente de qualquer outro vivido desde a Segunda Guerra Mundial. Em questão de semanas, ocorreram mudanças sísmicas permanentes em nossas formas de trabalhar, de aprender e de fazer transações. A guinada mais significativa está ocorrendo em nosso próprio sistema econômico.

O capitalismo, maior motor de prosperidade e inovação jamais criado, já estava sob tensão antes da pandemia. A despeito de uma década de geração de empregos e crescimento econômico impressionantes, uma multidão de norte-americanos ainda relatava sentir que o sistema estava sendo burlado e que o trabalho árduo e o cumprimento das regras não eram mais garantia de sucesso. “É assustador que, quando você tinha o menor desemprego, o menor desemprego entre os afro-americanos, o menor desemprego entre os hispânicos, o menor desemprego entre as mulheres”, comenta Michael Milken, que passou por vários desses ciclos, “era isso que as pessoas sentiam.”

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No segundo trimestre deste ano, esses sentimentos se intensificaram, sobretudo entre os jovens. No fim de fevereiro, na última semana da era pré-Covid, a Forbes fez um levantamento com mil adultos norte-americanos menores de 30 anos sobre capitalismo e socialismo. Metade aprovava o primeiro; 43% tinham uma visão positiva do segundo. Dez semanas, 80 mil mortes e 20 milhões de pedidos de seguro-desemprego depois, repetimos o levantamento, e esses resultados já sombrios haviam mudado: agora, 47% aprovam o socialismo; 46%, o capitalismo. Pode-se ver a manifestação pública desses sentimentos em plena mudança, à medida que ideias como renda básica universal, anistias de aluguel e garantias de emprego passam rapidamente das margens para a cultura predominante.

Em meio ao caos e à desnorteante mudança de paradigma, também está acontecendo algo profundo: a Mão Invisível está operando sobre si mesma com presteza.

Como um dos santos padroeiros do capitalismo, Joseph Schumpeter, poderia lhe dizer, a criação de um sistema novo requer a destruição do antigo. Então, pode incluir o legado de Milton Friedman entre as vítimas do coronavírus. Ele já estava respirando por aparelhos; até a ultrapassada associação de executivos Business Roundtable declarou, em meados do ano passado, que o dogma de colocar os acionistas em primeiro lugar, estabelecido por Friedman, havia deixado de imperar entre seus membros. Os ritos funerários já podem ser presenciados em qualquer supermercado ou a bordo de qualquer caminhão da UPS, onde os mal pagos heróis antes denominados “trabalhadores não qualificados” agora são conhecidos, com respeito, como essenciais. Coitado do CEO que defenda pagá-los o mínimo possível a fim de proteger o dividendo trimestral.

A cartilha do Grande Demais Para Falir, usada no último colapso, também se mostrou arcaica. Do crowdfunding às criptomoedas, a ação econômica passou, sem dúvida, a funcionar mais de baixo para cima durante a década de 2010, e a pandemia particularmente cruel com os empresários que administram empresas como restaurantes e barbearias
está deixando muita gente pronta para se rebelar. O fundador da cadeia de fast food Shake Shack, Danny Meyer, nunca foi partidário de Milton Friedman – seus clientes, funcionários, vizinhos e investidores o idolatram. No entanto, quando seu grande império do hambúrguer – de capital aberto e bem capitalizado – teve a audácia de tomar um empréstimo federal do Programa de Proteção de Pagamentos (PPP), o clamor público foi tão alto, que seria capaz de derreter creme de chocolate, levando Meyer a devolver rapidamente o cheque. Finalmente, encerramos a era do incrementalismo econômico. Melhorias tênues e vagarosas não são suficientes agora; “tão bom quanto” não é bom o suficiente. Estes tempos exigem soluções sistêmicas melhores do que as que tínhamos antes. Um Capitalismo Melhorado.

Se o Friedmanismo cultuava os lucros acima de tudo, esse Capitalismo Melhorado mede o retorno do investimento em todos os aspectos. Sim, ele incorpora uma grande dose da economia das partes interessadas – a stakeholder economy –, que vem avançando lentamente nos últimos anos. Porém, suas raízes não estão em grandes empresas, e sim em pequenos empresários e empresas que pedem pouco mais do que uma oportunidade justa e condições equitativas. Se praticado corretamente, o Capitalismo Melhorado incentivará ações inteligentes, de longo prazo e agregadoras de valor, do tipo que gera soluções permanentes.

Três fórmulas binárias, todas do tipo “maior do que”, resumem o que vem surgindo ao longo das últimas semanas. A história está se desenrolando em tempo real.

PARTE I

IGUALDADE DE OPORTUNIDADES > IGUALDADE DE RESULTADOS

O vírus expôs as fissuras maiores que afetam os EUA, considerando-se que as comunidades de cor têm sofrido de maneira desproporcional com a morte, a doença e o desemprego. Robert Smith, o mais rico afro-americano que venceu por esforço próprio, com um patrimônio líquido de US$ 5 bilhões, já estava focado na criação de mais oportunidades para os jovens negros – a manifestação mais notória disso foi o pagamento de toda a dívida estudantil da turma de 2019 do Morehouse College no discurso de formatura ouvido em todo o mundo. Ao observar a desajeitada implantação do PPP, em abril – a primeira parcela de US$ 350 bilhões foi devorada em poucos dias pelas empresas maiores, mais bem conectadas e que sabiam jogar o jogo –, ele ficou enfurecido.

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Nas três semanas que antecederam a segunda parcela, Smith procurou uma solução. O principal problema era que o dinheiro do PPP havia sido canalizado através do sistema eletrônico da Administração de Pequenas Empresas (SBA, na sigla em inglês), sistema que apenas os grandes bancos podiam acessar. “Setenta por cento dos bairros afro-americanos não têm bancos”, diz Smith. Mesmo que tivessem, Smith estima que cerca de 90% das empresas de afro-americanos são firmas individuais e carecem das relações bancárias exclusivas que ajudaram a levar os clientes maiores à linha de frente.

Então, Smith foi aonde esses pequenos empreendedores acessam o sistema financeiro – cooperativas de crédito, instituições depositárias minoritárias e mais de mil bancos de desenvolvimento comunitário – e juntou-os com as instituições maiores que tinham acesso à câmara de compensação da SBA. Smith, o maior fechador de negócios de sua geração no setor de software, usou uma de suas empresas de fintech, a FinAstra, para criar uma correção de software e, em seguida, mandou um apelo pessoal às 30 mil seções do Conselho Nacional de Igrejas Negras, para que aqueles que antes eram excluídos soubessem que também tinham acesso a essa tábua de salvação. Na segunda parcela do PPP, em maio, 90 mil empréstimos foram processados dessa maneira.

Contudo, nem toda barreira tem um bilionário altruísta disposto a derrubá-la, o que ajuda a explicar por que tantas pessoas, sobretudo as da geração millennial e as da geração Z, se enraiveceram com a variante do capitalismo do século 21. Se o sistema atual não lhes oferecer oportunidades iguais de sucesso, as promessas de resultados mais iguais levarão a melhor. Para que as gerações mais jovens vivenciem os Estados Unidos como a terra da oportunidade, as desigualdades de raiz precisam ser eliminadas – agora.

Isso começa pelo sistema de ensino. Antigamente, o ingresso na faculdade era uma passagem, um caminho quase certo para a classe média alta. Compare os formandos da atualidade, repletos de dívidas e legitimamente pessimistas, com os heróis da Greatest Generation (nascidos nas três primeiras décadas do século passado), a que desfrutou de mais mobilidade social ascendente nos EUA, graças, em grande medida, ao projeto de reintegração social dos veteranos de guerra conhecido como G.I. Bill of Rights. As propostas de troca de serviços por formação superior de repente abundam de novo, principalmente em Michigan, onde a governadora Gretchen Whitmer apresentou uma iniciativa de “Futuro para o Pessoal da Linha de Frente” que oferecerá um caminho sem mensalidades até um diploma universitário ou certificado técnico para quem prestou serviços essenciais durante a pandemia.

Mesmo sem a intervenção do governo, a Mão Invisível está fazendo seu próprio trabalho. Durante todo o século passado, as faculdades, atendendo a uma base de clientes que podia explorar fontes inesgotáveis de empréstimos garantidos, tiveram pouco incentivo para se preocupar com os custos. Com o ensino virtual imediatamente universalizado, as coisas deixaram de ser como eram antes. “Muitos aspectos podem passar por mudanças”, observa Milken. “Você precisa mesmo de US$ 50 mil por ano para obter uma experiência de qualidade?”

A resposta: não. Pela primeira vez em mais de uma geração, o ensino superior estará sujeito à pressão do mercado – a necessidade de oferecer um produto melhor a um preço mais baixo. “O modelo econômico da educação foi quebrado”, diz Kerry Healey, ex-reitora do Babson College, que hoje supervisiona o Centro para o Avanço do Sonho Americano do Instituto Milken. Healey prevê que um quarto das faculdades menores acabará por se fundir ou deixará de existir. Isso é totalmente saudável e vem tarde. As sobreviventes terão de constituir o primeiro degrau da escada do sonho americano: um diploma universitário com menos dívidas e um caminho mais desimpedido até os empregos do futuro, além de oportunidades de formação para todos, não só para jovens de 18 anos.

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A mesma dinâmica está se desenvolvendo em outro gigante inchado dos EUA: o setor de saúde. Assim como o ensino online, a telessaúde passou de uma teoria do futuro a uma realidade universal em questão de semanas. Boas experiências se traduzirão em adoção rápida, e os resultados são quase predeterminados: maior alcance, menores custos. Se o paradigma não apenas mudar, mas for quebrado, isso aliviará outro ponto de estresse para a classe média norte-americana.

O principal, ao sairmos do fundo do poço do coronavírus, é incorporarmos permanentemente ao sistema esses niveladores do campo de jogo. Esse é o foco de Smith, que une forças com companheiros inusitados, como Nancy Pelosi, Steve Mnuchin, Chuck Schumer e Ivanka Trump, em uma iniciativa para transformar sua correção de software em uma infraestrutura simples do tipo “kit financiador”.

Smith imagina um sistema no qual os grandes bancos, como condição para participarem dos programas da SBA, continuam a atuar como um canal para as instituições financeiras que atendem pessoas com acesso limitado a serviços bancários, seja em áreas urbanas, seja em zonas rurais. Um pacote de software uniforme tornará o processo impecável e, com o agrupamento desses pequenos empréstimos – que tradicionalmente apresentam taxas de inadimplência inferiores à média – para mercados secundários, os bancos obtêm uma nova linha de negócios, e os pequenos tomadores de empréstimos obtêm acesso a uma quantidade gigantesca de capital novo. “O retorno sobre o investimento é enorme”, diz Smith. “Você pode impulsionar rapidamente todo o ecossistema de pequenas e médias empresas.”

A partir daí, a ambição de Smith é ainda mais grandiosa: um novo sonho americano viabilizado por um pacote de software, uma espécie de “kit empresa” que por, digamos, US$ 50 mensais democratiza o empreendedorismo, oferecendo processamento de folha de pagamento, sistemas de pagamento, programação, retenção de impostos e outras tarefas igualmente intimidantes. Com a mesma força, esse produto daria automaticamente o tipo de visibilidade de que um banco precisaria para efetuar um empréstimo.

Quanto tempo levaria até o modelo de “kit financiador” se tornar uma parte permanente do sistema financeiro e com plenos recursos? “Daqui a nove meses”, afirma Smith. E qual seria o cronograma se não tivesse havido esta crise? Smith faz uma pausa e depois ri. “Vai saber…”

PARTE II

STAKEHOLDERS > ACIONISTAS

Desde que a pandemia mandou os trabalhadores de Nova York para casa em março, o CEO da Verizon, Hans Vestberg, tem reunido um conselho de guerra virtual diariamente, às 8h da manhã. “A frequência de tomada de decisões é praticamente inédita”, diz Vestberg, que estima que, pelo menos duas vezes por dia, ele precisa fazer uma ligação pela qual será cobrado daqui a cinco anos. Desde o começo, sua equipe de dez pessoas decidiu abordar todos os problemas por um prisma de quatro partes com uma hierarquia específica: os funcionários, depois os clientes, depois a sociedade e depois, por último e com menor importância, os acionistas. “Desta vez, você precisa estar
com a bússola limpa”, explica ele.

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Então, como é o capitalismo dos stakeholders na Verizon? De seus 145 mil funcionários, o número de demitidos por Vestberg foi exatamente zero. Os que estão no campo receberam adicional de periculosidade; qualquer pessoa da empresa que contraia o vírus ganha 26 semanas de licença médica remunerada. Os 120 mil funcionários que estão trabalhando em casa, muitos deles contratados para tarefas que não existem neste momento, são enviados para ajudar em projetos que envolvem a empresa como um todo ou em iniciativas de voluntariado da Verizon. O objetivo é mais do que um salário – a ideia é, em um momento desafiador, oferecer um propósito.

Vestberg trata seus funcionários da mesma maneira que uma autoridade eleita trata seus eleitores. Faz uma sondagem com eles a cada duas semanas para avaliar o desempenho dele e determinar as questões nas quais ele precisa se concentrar. E ele é transparente: realiza a versão corporativa do briefing de imprensa de Andrew Cuomo todos os dias ao meio-dia. “Não temos nada a esconder, o que estamos fazendo, nossos processos”, diz. Ele logo expandiu sua audiência para além de seus funcionários, transmitindo seu briefing ao vivo no Twitter de modo que qualquer pessoa – clientes, fornecedores, analistas de Wall Street – pudesse participar. Mais de 50 mil pessoas costumam acompanhar.

Quanto a seus clientes, a Verizon prometeu não encerrar agora nenhum contrato de quem não esteja podendo pagar. É a coisa certa a fazer em um momento no qual a conectividade pessoal é tão essencial quanto a eletricidade. E é a coisa mais inteligente a fazer, no caso de uma empresa tradicionalmente valorizada por muitos clientes. “Se você os exclui, eles nunca voltam”, comenta Vestberg. Para a sociedade, a Verizon vem dando a todos os estudantes de ensino médio dos Estados Unidos uma assinatura do “New York Times”, oferecendo conectividade e aparelhos para crianças em 350 escolas e promovendo shows gratuitos por streaming todas as semanas, com apresentações de artistas como Billie Eilish e Chance the Rapper, numa “corrente do bem”.

Os acionistas? Wall Street parece ter aceitado seu lugar na hierarquia da Verizon. “Até agora, ninguém se opôs”, diz Vestberg. Um fato que deveria aliviar a turma dos analistas é que, na primeiríssima lista da Forbes com as 25 empresas que reagiram melhor à pandemia de Covid-19 (que você vê abaixo e que utiliza dados gerados pela Just Capital em 22 critérios relativos a este momento, desde a proteção do cliente até o atendimento a dependentes em emergências), a Verizon ficou em primeiro lugar.

É claro que, para uma empresa de alta margem e fortemente tecnológica como a Verizon, é mais fácil fazer a coisa certa. Mas varejistas com margens baixas, como Dollar General, Walmart e Target, também entraram na lista. A Target, que ficou logo atrás da Verizon, deu a seus mais de 300 mil funcionários da linha de frente um aumento de US$ 2 por hora, instituiu licença médica remunerada para que os funcionários não se sentissem obrigados a comparecer ao trabalho com sintomas, ofereceu assistência adicional a crianças e idosos e ampliou um fundo para ajudar os trabalhadores em dificuldades financeiras.

Se isso parece ser um foco excessivo nos funcionários agora, que seja. Isso é o que os norte-americanos querem. Na elaboração da lista Forbes das 100 Justas, a Just Capital, parceira de pesquisa da Forbes, fez um levantamento com mais de 100 mil norte-americanos sobre o que define, para eles, uma empresa responsável. A resposta esmagadora, sempre: a remuneração e o tratamento de seus funcionários.

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Neste novo Capitalismo Melhorado, tratar bem os funcionários não significa conflito com as necessidades empresariais. Significa apenas tratá-los com o devido respeito. Algumas semanas atrás, o fundador do Airbnb, Brian Chesky, fez algo histórico: demitiu quase 1.900 funcionários, ou cerca de 25% de sua força de trabalho – e foi aplaudido por isso. Sim, os pacotes de demissão foram generosos: no mínimo 14 semanas de indenização, aquisição antecipada de ações, um notebook Apple e 12 meses de assistência médica paga. Entretanto, o principal para Chesky é a compaixão. Ele explicou por que foi obrigado a fazer esses cortes e depois tratou seus ex-colegas como amigos, e não como resíduos corporativos. Em vez de contratar, Chesky incumbiu seu departamento de recursos humanos de recolocar trabalhadores demitidos e criou um catálogo público de ex-funcionários para servir de vitrine para eles. “Eu me esforcei para tomar decisões baseadas em princípios, e não em negócios”, afirma Chesky à Forbes.“As decisões baseadas em negócios maximizam os resultados, enquanto as baseadas em princípios são tomadas de maneira independente do resultado.”

Uma mentalidade semelhante, fundamentada em princípios, move Albert Bourla, possivelmente o CEO mais importante dos EUA – talvez do mundo – no momento. O chefão da Pfizer prometeu ter uma vacina pronta para ampla distribuição a populações vulneráveis este ano, desafiando as projeções convencionais de 18 meses.

Bourla está correndo dois riscos. Primeiro, US$ 1 bilhão em um produto que certamente é um tiro no escuro. “A rapidez era de suma importância – e não tinha nada a ver com o retorno do investimento ou com quanto custaria, porque tudo parecia um erro de arredondamento”, diz Bourla. “O importante é uma solução para uma vacina.”

Segundo, ele põe em risco seu prestígio, já que é mais provável estar prometendo muito e entregando pouco do que vice-versa. “Nossas contribuições para a resolução desta crise devem nortear todas as decisões”, diz ele, dando de ombros. Ele acrescenta: “Neste momento, é muito importante termos uma comunicação aberta em tempo real para todos… Outra pessoa que esteja fazendo uma vacina talvez aprenda algo conosco.”

As crises podem acontecer de duas maneiras: podem semear divisão ou estimular a magnanimidade. Nascido na Grécia, Bourla tem claramente a segunda opção como meta. O inovador e audacioso projeto de vacina da Pfizer é uma colaboração com a BioNTech, dirigida pelo turco Uğur Şahin. Embora seus países de origem odeiem um ao outro, os CEOs prometeram beber um raki juntos quando a vacina for desenvolvida. “Existem apenas dois inimigos”, diz Bourla. “O vírus e o tempo.”

PARTE III

SOLUÇÕES HOJE > SOLUÇÕES AMANHÃ

Instalada a pandemia, Ray Dalio, cujo Bridgewater Associates é o maior e mais hiper-racional fundo de hedge do país, notou algo: quando as crianças e adolescentes de Connecticut, sua terra natal, foram instruídos a frequentar a escola remotamente, em casa, os mais desvalidos estavam condenados a ficar ainda mais para trás. Muitos sofriam com a falta de comida e viviam em meio a uma densidade de gente que os privava de espaço íntimo e aumentava a probabilidade de adoecerem. E 22% não tinham acesso a um computador doméstico, muito menos a um computador próprio, nem a uma conectividade confiável. “Vi uma verdadeira tragédia”, relata Dalio. “E vi muitas pessoas se unirem para dizer: ‘Isso não pode acontecer’.”

Animado com uma promessa anterior de US$ 100 milhões de Dalio, correspondida pelo estado de Connecticut, esse “bando de gente” – que incluía Bill Gates e a Microsoft, Michael Dell e a Dell Computer, além de líderes legislativos e educacionais do estado – conseguiu que 60 mil computadores completos fossem entregues a estudantes de baixa renda.

Para Dalio, que a Forbes calcula ter um patrimônio de US$ 18 bilhões, essa decisão foi óbvia: um resultado norteado pelo retorno do investimento no cerne de um Capitalismo Melhorado. Também é um presságio da direção que a filantropia está tomando agora.

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Ultimamente, um subconjunto de intelectuais tem criticado a filantropia e defendido alíquotas de impostos confiscatórias para impedir que os mais ricos tenham tanta influência social. É uma péssima política econômica: embora a maioria dos bilionários já tenha se preparado para algum tipo de aumento de imposto, independentemente de quem vença a eleição de 2020, alíquotas altíssimas como as criticadas pelos Beatles na canção “Taxman” freariam o crescimento mais do que gerariam receita.

Também é uma péssima política pública. A democracia é estruturalmente ruim em termos de resultados de longo prazo. O custo de encarcerar uma pessoa – financeiro, sem mencionar o social – é muitas vezes maior do que o de educá-la e estimulá-la adequadamente. Mas boa sorte para convencer os políticos a investir em algo que dará resultado em 20 anos, quando eles são tentados, ao mesmo tempo, pelo barato da ação imediata. A filantropia pode servir como capital de risco para os problemas, provando conceitos e cometendo os erros que os governos não ousam cometer.

Porém, a filantropia, como praticada atualmente, vem atraindo essa vigilância. Apesar dos grandes subsídios na forma de incentivos fiscais antecipados, cerca de US$ 4 trilhões permanecem, em grande medida, aguardando eternamente os problemas de amanhã chegarem, em vez de atacarem os problemas de hoje de forma sistemática. Por lei, as fundações filantrópicas devem colocar pelo menos 5% de seus ativos para trabalhar todos os anos – e, para a maioria delas, esse piso de 5% é também o teto. Enquanto isso, as 730 mil contas de fundos de doações direcionadas – instituições que estão na moda – conseguiram obter os mesmos incentivos fiscais, sem nenhum desembolso mínimo anual.

A pandemia deu visibilidade a esse problema. Em nenhum momento de nossa vida, a necessidade pública foi maior – e, no entanto, como as doações caíram junto com o mercado, a quantidade de atividade filantrópica provavelmente está diminuindo.

E assim, os principais atores estão usando este momento para transformar a filantropia, com ênfase na transparência e na filosofia de doar em vida. Um exemplo emblemático é Jack Dorsey, de 43 anos, cofundador do Twitter e do Square, que recentemente ganhou as manchetes por doar US$ 1 bilhão para a crise do coronavírus e problemas relacionados – e vem registrando suas doações uma a uma em um documento público do Google.

Em maio, um grupo de mais de 275 filantropos e profissionais, liderado pelo Wallace Global Fund, de US$ 100 milhões, fez um pedido formal ao Congresso para que, pelos próximos três anos, dobrasse para 10% o desembolso mínimo de fundações e fundos de doações direcionadas – medida que colocaria outros US$ 200 bilhões para trabalhar. “Não se trata de ser uma lápide financeira que marca para sempre o seu caixão”, diz Abigail Disney, uma das signatárias. “Isso deveria girar em torno do que o mundo precisa, não de como as pessoas se lembrarão de você.”

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Enquanto isso, de acordo com fontes internas, vários signatários do Giving Pledge vêm tendo discussões quanto à possibilidade de superar a famosa indiferença do grupo sobre quando e a quem doar (a única condição é doar pelo menos metade de sua fortuna antes ou na ocasião de sua morte). Entre as ideias estão um fundo de resposta conjunto para enfrentar questões relacionadas à Covid-19 e iniciativas para incentivar o espírito de doar em vida. (Ainda não foi tomada nenhuma decisão.

Neste momento, a importância disso não poderia ser maior. O tumulto econômico encoraja quem está à margem. Durante a Grande Depressão, o comunismo, o isolacionismo e o nativismo ganharam força – e isso foi antes das redes sociais. Mas o que aconteceu de fato foi que, uma década depois da Depressão, as empresas norte-americanas eram invejadas no mundo todo e os trabalhadores locais tinham alcançado uma qualidade de vida que seus pais e avós não poderiam nem sequer ter imaginado.

Agora, estamos na mesma encruzilhada: em direção a um Capitalismo Melhorado ou a um conflito social contínuo e à alternativa preocupante de que tudo isso seria inútil. “Teremos uma revolução de um tipo ou de outro”, diz Dalio. “Ou vai ser ruim, ou poderemos fazer isso de maneira ponderada, juntos.”

Forbes

AS 25 EMPRESAS QUE REAGIRAM MELHOR À PANDEMIA

O novo ranking da Forbes, desenvolvido em conjunto com a parceira de pesquisa Just Capital, avalia em que medida os 100 maiores empregadores, entre as empresas de capital aberto dos EUA, se mobilizaram para enfrentar os desafios do coronavírus em termos de ajudar e proteger trabalhadores, clientes e comunidades. Foram analisadas as iniciativas dessas empresas em 22 categorias, desde flexibilidade no comparecimento ao trabalho até fundos de assistência comunitária, em uma escala ascendente de 1 a 5. Uma pontuação composta geral foi, então, calculada como a média desses números. Os rankings são um instantâneo das políticas divulgadas por essas empresas de meados de março a 7 de maio; eles dizem mais sobre a intenção do que sobre a implementação. Assim como a própria pandemia, a reação à Covid-19 tem sido rápida, inédita e forte. Todavia, resta saber se seus efeitos serão temporários ou duradouros.

1 VERIZON COMMUNICATIONS

TELECOMUNICAÇÕES
• Ofereceu remuneração extra aos funcionários de período integral que continuaram fazendo trabalho de campo ou em escritórios.
• Não cortou o serviço de clientes que, por causa da pandemia, estavam tendo dificuldades para pagar.
• Instituiu uma política de licença específica para a Covid-19 que paga 100% do salário por até oito semanas, reduzida para 60% do salário por até 16 semanas.

2 TARGET

VAREJO

• Aumentou o salário de mais de 300 mil trabalhadores da linha de frente.
• Ofereceu licença remunerada de 30 dias a funcionários com 65 anos ou mais, gestantes ou com problemas de saúde preexistentes.
• Tomou medidas para ajudar a garantir um ambiente de compras limpo e seguro para clientes e funcionários.

3 AT&T

TELECOMUNICAÇÕES

• Deu folga aos pais.
• Aumentou o salário dos trabalhadores.
• Doou US$ 10 milhões para ampliar o ensino online.

4 WALMART

VAREJO

• Destinou quase US$ 1 bilhão em bônus especiais em dinheiro a colaboradores horistas nos EUA.
• Contratou 200 mil trabalhadores, mais da metade dos quais formada por temporários. Alguns vieram de setores bastante atingidos, como o de restaurantes e o de hospedagem.
• Instituiu uma política de licença médica por Covid-19 com remuneração por até duas semanas.

5 T-MOBILE US

TELECOMUNICAÇÕES
• Concedeu dados ilimitados em smartphones, até junho, para os clientes atuais com planos de dados.
• Flexibilizou o comparecimento dos funcionários ao trabalho.
• Deu folgas adicionais remuneradas.

6 LOWE’S COMPANIES

VAREJO

• Gastou US$ 160 milhões com aumentos de salário e bônus para funcionários desde março.
• Ampliou a licença de emergência.
• Reservou recursos financeiros para assistência.

7 STARBUCKS

VAREJO

• Instituiu um novo benefício voltado à saúde mental.
• Ampliou sua política de cuidados alternativos.
• Enviou termômetros para as lojas próprias.

8 HOME DEPOT

VAREJO

• Adicionou 240 horas de folga remunerada para funcionários horistas em tempo integral com 65 anos ou mais ou considerados de alto risco pelos Centros de Controle e Prevenção de Doenças.
• Forneceu termômetros a trabalhadores de lojas e centros de distribuição para realizarem checagens de saúde antes dos turnos.
• Doou máscaras N95 a profissionais de saúde.

9 JPMORGAN CHASE

SERVIÇOS FINANCEIROS

• Ofereceu bônus de US$ 1 mil aos caixas.
• Instituiu diversos fundos de assistência.
• Concedeu licença extra paga a todos os funcionários.

10 THE KROGER CO.

VAREJO

• Ampliou a política de licenças remuneradas por doenças e emergências.
• Disponibilizou testes para os funcionários da linha de frente.
• Ofereceu um aumento salarial temporário de US$ 2 por hora, ou “bônus de herói”, até meados de maio.

11 MCDONALD’S

FAST FOOD

• Até 9 de abril, havia doado US$ 3,1 milhões em alimentos para comunidades locais.
• Ampliou sua política de licenças remuneradas.
• Os dirigentes da empresa reduziram seus salários-base.

12 CHARTER COMMUNICATIONS

TELECOMUNICAÇÕES

• Aumentou em US$ 1,50 o salário de todos os funcionários horistas e prometeu não fazer demissões permanentes ou temporárias até, pelo menos, 19 de junho.
• Adicionou duas semanas de licença médica remunerada para doenças relacionadas à Covid-19; concedeu a todos os funcionários 15 dias adicionais de horário flexível para cuidar de filhos ou outros dependentes.
• Prometeu não rescindir o serviço nem cobrar multas por pagamento atrasado de clientes que estejam passando por dificuldades econômicas relacionadas à Covid-19.

13 BANK OF AMERICA

SERVIÇOS FINANCEIROS

• Instituiu um fundo de assistência de US$ 100 milhões para comunidades locais.
• Prometeu não fazer demissões relacionadas ao coronavírus até o fim de 2020.
• Pagou o horário de trabalho completo aos funcionários, mesmo nos casos em que o horário foi reduzido; dobrou o pagamento de horas extras para os funcionários de call center em relação ao valor normal.

14 CENTENE

SEGURADORA DE SAÚDE

• Com a Feeding America, comprometeu-se a doar 1 milhão de refeições por mês durante 12 meses.
• Cobriu o custo de tratamentos relacionados à Covid-19 para o Medicare, o Medicaid e empresas do mercado.
• Deu aos funcionários dez dias adicionais de licença remunerada; para os que continuaram no escritório, concedeu um pagamento único de US$ 750.

15 ANTHEM

SEGURADORA DE SAÚDE

• Destinou US$ 50 milhões a fundos de assistência.
• Isentou os clientes dos custos diretos de exames e tratamentos da Covid-19; concedeu aos funcionários até 80 horas de licença remunerada.
• Reembolsou custos de internet aos trabalhadores horistas.

16 ALPHABET

TECNOLOGIA

• Destinou mais de US$ 800 milhões a doações, fundos e outros auxílios.
• Permitiu que os trabalhadores continuem trabalhando remotamente até o fim de 2020.
• Ofereceu acesso gratuito aos recursos de videoconferência do Google Meet para clientes do G Suite até 30 de setembro.

17 CVS HEALTH

VAREJO

• Anunciou planos de preencher 50 mil postos de trabalho.
• Abriu mão da cobrança de taxas de entrega de medicamentos em domicílio.
• Anunciou uma política de atendimento de dependentes.

18 APPLE

TECNOLOGIA

• Fechou voluntariamente lojas em todo o mundo e continuou a pagar trabalhadores horistas.
• Ajudou a encontrar e doar mais de 30 milhões de máscaras a profissionais de saúde da linha de frente.
• Lançou uma ferramenta de tendências de dados de mobilidade para ajudar nos esforços de combate à Covid-19.

19 WALGREENS BOOT ALLIANCE

VAREJO

• Está fazendo checagens diárias de saúde de funcionários selecionados.
• Flexibilizou o comparecimento ao trabalho e ampliou a licença médica remunerada.
• Deu um bônus de US$ 300 aos funcionários horistas em tempo integral das lojas e centros de distribuição.

20 FORD MOTOR

AUTOMÓVEIS

• Prometeu continuar oferecendo seguro de saúde a funcionários que optem por tirar períodos sabáticos.
• Os 300 principais executivos diferiram entre 20% e 50% do salário.
• Passou a produzir respiradores e máscaras de proteção contra a Covid-19.

21 CIGNA

SEGURADORA DE SAÚDE

• Deu aos funcionários dez dias de folga remunerada de emergência para ausências relacionadas à Covid-19.
• Ofereceu entrega gratuita de remédios em domicílio e abriu mão do pagamento de testes de Covid-19.
• Aumentou temporariamente em 20% o salário dos funcionários dos EUA com funções essenciais no local de trabalho.

22 DARDEN RESTAURANTS

RESTAURANTES

• Concedeu licença médica remunerada a funcionários horistas.
• Os dirigentes do alto escalão aceitaram uma redução salarial.
• Instituiu um programa de pagamento emergencial para trabalhadores horistas ociosos.

23 PEPSICO

BEBIDAS

• Ampliou sua política de licenças médicas remuneradas.
• Prometeu investir cerca de US$ 50 milhões globalmente em comunidades afetadas.
• Ofereceu um reforço nos benefícios de todos os funcionários dos EUA, com remuneração adicional para os funcionários da linha de frente.

24 DOLLAR GENERAL

VAREJO

• Instalou barreiras de proteção nos caixas.
• Instituiu horários especiais de abertura das lojas para idosos vulneráveis.
• Reservou aproximadamente US$ 60 milhões para bônus de valorização dos funcionários.

25 WELLS FARGO

SERVIÇOS FINANCEIROS

• Suspendeu a execução de hipotecas de imóveis residenciais, os despejos e as retomadas de posse de automóveis.
• Está pagando aos funcionários não isentos dos EUA o dobro do valor por hora pelo tempo de trabalho que superar 40 horas semanais.
• Instituiu um serviço temporário de enfermagem em 56 de suas maiores unidades nos EUA.

Reportagem publicada na edição 79, lançada em agosto de 2020

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